Ruang Anawim Yayasan YAPHI menjadi tempat untuk melihat kembali perjalanan organisasi pada Selasa, 29 September. Di ruangan itu, pengalaman bertahun-tahun bekerja bersama masyarakat dibawa kembali ke meja pembicaraan. Bukan untuk sekadar menghitung berapa banyak kegiatan yang telah dilakukan, berapa orang yang didampingi, atau berapa laporan yang berhasil diselesaikan.

Ada pertanyaan yang lebih mendasar. Setelah begitu banyak perubahan terjadi di masyarakat, apakah Rencana Strategis YAPHI masih cukup untuk membaca persoalan yang dihadapi hari ini?

Andreas Subiyono dari Yayasan SHEEP, yang memiliki pengalaman panjang dalam proses penyusunan Renstra, mengajak peserta tidak terburu-buru membuat dokumen baru. Renstra, menurut dia, perlu dibaca kembali melalui pengalaman organisasi sendiri. Apa yang sudah berubah, apa yang belum berubah, apa yang berhasil, apa yang gagal, dan terutama apa yang menjadi kekuatan YAPHI. Pertanyaan itu menjadi penting ketika ruang sipil semakin menyempit, persoalan hak asasi manusia semakin kompleks, sementara pola pendanaan organisasi masyarakat sipil juga berubah. Siklus proyek yang semakin pendek dapat membuat organisasi sibuk memenuhi kegiatan dan indikator. Dalam situasi seperti itu, tujuan perubahan yang lebih panjang berisiko terlewat.

Karena itu, ukuran kerja organisasi tidak cukup dilihat dari banyaknya kegiatan. Pertanyaan yang lebih penting adalah perubahan apa yang lahir dari kegiatan tersebut.

Dari Kegiatan menuju Perubahan

Salah satu cara yang digunakan dalam membaca ulang pengalaman organisasi adalah harvesting outcomes atau memanen hasil. Peserta diajak melihat siapa yang mengalami perubahan, apa yang berubah, dan bagaimana perubahan itu terjadi. Cara berpikir ini berbeda ketika organisasi sedang menyusun program. Dalam perencanaan, pertanyaannya menjadi siapa yang hendak mengalami perubahan, perubahan apa yang ingin dicapai, dan bagaimana perubahan itu akan didorong.

SOAR dan Theory of Change digunakan untuk membantu melihat hubungan antara kekuatan organisasi, peluang, intervensi, dan perubahan yang diharapkan. Di sini persoalan subjek menjadi penting. Subjek bukan YAPHI sebagai pihak yang melakukan intervensi, melainkan mereka yang diharapkan mengalami perubahan.

Dalam kerja perlindungan anak, misalnya, jumlah anak, wilayah, periode waktu, serta akses terhadap layanan perlu diketahui. Ketersediaan layanan juga perlu dibedakan dari akses terhadap layanan. Sebuah lembaga perlindungan anak yang berhasil dibentuk merupakan capaian tertentu. Pertanyaan berikutnya adalah apakah lembaga itu membuat anak dan keluarganya lebih mudah memperoleh perlindungan.
Begitu pula dalam reforma agraria. Petani menjadi subjek perubahan. Yang perlu dilihat bukan hanya apakah kegiatan telah dilakukan, tetapi bagaimana perubahan terjadi dalam penguasaan tanah, perlindungan, pengelolaan, dan manfaat yang diperoleh.
Produksi UMKM atau meningkatnya pendapatan dapat menjadi perubahan yang penting. Hubungannya dengan reforma agraria tetap perlu dijelaskan agar tidak semua perubahan otomatis dimasukkan sebagai outcome program.
Dari sini peserta diajak lebih teliti membedakan kegiatan, output, dan outcome.

Menemukan Jantung Kerja YAPHI

Pembicaraan kemudian sampai pada pertanyaan yang lebih dalam, apa sebenarnya jantung kerja YAPHI?
Advokasi, pendidikan, pendampingan, community organizing, dan publikasi selama ini berjalan dalam berbagai bentuk. Tantangannya adalah memastikan seluruh kerja tersebut tetap terhubung dengan tujuan organisasi. Dalam community organizing, pendamping bukan pihak yang datang untuk menyelamatkan masyarakat. Pendamping membangun kontak, kepercayaan, empati, kemitraan, dan kesadaran kritis. Persoalan masyarakat juga tidak berdiri sendiri. Hak atas tanah dapat berkaitan dengan pekerjaan. Persoalan pekerjaan dapat berhubungan dengan pendapatan dan keluarga. Pendidikan, kesehatan, lingkungan, serta kondisi sosial juga saling berkelindan.

Karena itu, pengalaman pendampingan perlu disimpan sebagai pengetahuan organisasi. YAPHI perlu menjadi learning organization, tempat pengalaman tidak berhenti ketika proyek selesai. Publikasi pun tidak cukup ditempatkan sebagai dokumentasi. Media dapat menjadi bagian dari strategi perjuangan. Ia dapat membawa isu ke ruang publik, membangun pemahaman, sekaligus menyimpan jejak perjuangan masyarakat.

Di sinilah muncul pertanyaan tentang kekhasan YAPHI. Banyak lembaga dapat melakukan pendampingan hukum, gugatan, atau advokasi kepolisian. Apa yang membuat kerja YAPHI tidak mudah digantikan oleh lembaga lain? Salah satu jawabannya mengarah pada kemampuan membangun dan mengomunikasikan eviden.

Data dan Eviden Bukan Hal yang Sama

Saat ini informasi umum dapat diperoleh dengan sangat mudah. Orang dapat bertanya kepada mesin pencari atau kecerdasan buatan ketika membutuhkan pengetahuan tertentu. Lalu mengapa orang masih perlu membaca media YAPHI? Jawabannya terletak pada eviden yang lahir dari pengalaman langsung bersama masyarakat. Media YAPHI dapat membawa cerita tentang proses perjuangan, perubahan hubungan, pengalaman pendampingan, dan jejak advokasi yang tidak mudah ditemukan dari pencarian informasi umum.

Data dan eviden karena itu perlu dibedakan. Data dapat berupa angka kasus, jumlah peserta, luas lahan, jumlah layanan, atau perubahan yang dapat dihitung. Eviden menunjukkan proses yang membuat perubahan itu dapat dipercaya. Sebuah foto kegiatan atau sertifikat belum dengan sendirinya membuktikan perubahan. Yang perlu terlihat adalah hubungan antara intervensi, proses, dan perubahan yang terjadi.

Pertanyaan yang sama perlu diterapkan pada keberhasilan dan kegagalan program. Jika sebuah kerja berhasil, mengapa berhasil? Jika gagal, mengapa gagal? Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat menjadi pengetahuan yang memperkuat organisasi. Ketika Angka Pengaduan Naik

Dorkas dari Yayasan YAPHI membawa pembahasan pada kerja perlindungan perempuan dan anak. Selama ini, fenomena gunung es kerap muncul ketika organisasi melaporkan kondisi kekerasan. Masalahnya menjadi lebih rumit ketika angka pengaduan meningkat setelah kampanye dan pendidikan dilakukan. Apakah kenaikan angka berarti kekerasan semakin banyak? Belum tentu.

Bisa saja kesadaran masyarakat meningkat sehingga lebih banyak orang berani berbicara dan mengadu. Kasus yang sebelumnya tersembunyi mulai terlihat. Karena itu, indikator harus mengikuti tujuan intervensi. Penanganan kasus memiliki ukuran yang berbeda dengan kampanye. Kampanye dapat mengukur peningkatan pengetahuan dan kesadaran. Setelah itu, perlu dilihat apakah kesadaran tersebut mendorong tindakan. Jika yang hendak diukur adalah perlindungan, pertanyaannya menjadi apakah masyarakat semakin mampu melakukan perlindungan terhadap anak.

Perlindungan anak juga memiliki ruang yang luas. Ia tidak hanya berkaitan dengan hukum, tetapi juga pendidikan, kesehatan, keamanan, masa depan anak, keadilan antargenerasi, hingga perubahan iklim. Anak-anak yang saat ini berusia belasan tahun akan menghadapi dampak perubahan iklim dalam kehidupan mereka kelak. Karena itu, perlindungan juga dapat berarti memastikan mereka memiliki masa depan yang adil dan kemampuan menghadapi perubahan lingkungan.

Andreas mengingatkan bahwa perlindungan hak anak juga tidak dapat digeneralisasi. Anak usia dini memiliki kebutuhan berbeda dengan anak usia sekolah. Anak usia 12 hingga 18 tahun memiliki persoalan yang berbeda lagi. Tiga kata, perlindungan hak anak, ternyata membawa konsekuensi panjang terhadap desain program. Usia, kebutuhan, bentuk intervensi, serta indikator perubahan perlu dirumuskan dengan jelas.

Pendampingan Tidak Berhenti pada Pengaduan

Ninik menambahkan bahwa satu pengaduan dapat membuka berbagai kemungkinan perubahan. Seorang anak yang didampingi mungkin kemudian tetap dapat bersekolah. Dalam kasus lain, pendampingan dapat membuka akses terhadap keadilan atau memastikan pelaku mempertanggungjawabkan perbuatannya.
Karena itu, keberhasilan perlu dikembalikan pada tujuan awal pendampingan. Jika tujuannya keberlanjutan pendidikan, maka pendidikan menjadi outcome yang dilihat. Jika tujuannya keadilan, proses dan hasil hukum menjadi bagian dari perubahan. Satu kegiatan tidak otomatis menghasilkan semua bentuk perubahan.

Belajar dari Kerja Perburuhan dan Advokasi Kebijakan

Pertanyaan tentang kekhasan juga muncul dalam kerja perburuhan. Banyak lembaga memiliki kemampuan melakukan pendampingan hukum dan menangani sengketa. YAPHI perlu menemukan sesuatu yang lahir dari pengalaman kerjanya sendiri. Pengalaman tersebut kemudian dapat menjadi bahan kampanye dan publikasi.

Andreas juga membagikan pengalaman ketika bersikap kritis terhadap pelaksanaan program Makan Bergizi Gratis di sekolah. Sejumlah sekolah menyampaikan penolakan dengan berbagai pertimbangan, mulai dari isi makanan, makanan yang berpotensi terbuang, dampaknya terhadap katering dan UMKM lokal, hingga persoalan kesehatan. Keputusan tersebut sempat melalui proses internal dan perdebatan. Pengalaman lapangan kemudian menjadi bagian dari pembelajaran organisasi.

Dari sana terlihat bahwa advokasi kebijakan bukan sekadar menyatakan setuju atau menolak. Organisasi perlu membaca desain kebijakan, dampaknya, kelompok yang terdampak, serta ruang yang dapat digunakan untuk memengaruhi kebijakan.

Renstra sebagai Jalan ke Depan

Seluruh pembahasan akhirnya kembali pada satu kebutuhan, memastikan Renstra tidak menjadi dokumen yang hanya selesai ketika disahkan. Laporan 2023, 2024, 2025, dan sebagian 2026 perlu dibaca bersama pengalaman lapangan, refleksi staf, data, dan eviden. Program perlu dilihat hubungannya dengan tujuan strategis. Data kuantitatif perlu dibaca bersama perubahan kualitatif. Data berdasarkan gender juga perlu diperkuat agar pengalaman kelompok yang berbeda tidak hilang dalam angka agregat. Indikator pun tidak boleh berubah menjadi tujuan. Ketika sebuah indikator tercapai, pertanyaannya bukan selesai atau tidak, melainkan perubahan berikutnya apa yang perlu diperjuangkan. Ketika indikator belum tercapai, perlu dilihat bagian mana yang masih menjadi pekerjaan rumah.

Dari proses membaca ulang itu, YAPHI sedang mencari lebih dari sekadar daftar kegiatan untuk lima tahun ke depan. Yang dicari adalah jantung kerja organisasi. Siapa yang hendak mengalami perubahan, perubahan apa yang ingin diperjuangkan, apa kekhasan YAPHI, dan eviden apa yang dapat menunjukkan bahwa perubahan itu benar-benar terjadi.

Renstra pun tidak lagi sekadar menjadi dokumen perencanaan. Ia menjadi cara organisasi membaca jejak perjalanan sendiri, lalu menentukan ke mana langkah berikutnya akan diarahkan. (Ast)