Hari ketiga pelatihan advokasi yang diselengarakan oleh Yayasan Sheep Indonesia (YSI) bersama Mitra ToGETHER yakni Yayasan YAPHI, Cappa Keadilan Ekologi, GKJW, Jaga Balai dan Mitra Wacana pada 19-22/8 di Balkondes Wringin Putih, Borobudur, Magelang, memasuki bagian yang lebih praktis. Setelah selama dua hari peserta diajak mengenali persoalan, merumuskan tuntutan, tujuan perubahan, serta memetakan aktor, pembahasan kemudian bergerak pada satu pertanyaan penting: bagaimana cara mencapai perubahan yang diinginkan?

Martin Dennise Silaban, fasilitator dari YSI mengawali sesi dengan mengingatkan peserta bahwa sebuah institusi pada akhirnya tetap digerakkan oleh manusia. Lembaga boleh berubah, kebijakan bisa berganti, tetapi keputusan selalu dibuat oleh orang-orang yang berada di dalamnya.“Bagaimanapun dia mewakili institusi, tetap keputusan itu dibuat orang, dibuat person, personal,” kata Martin.

Ia memberi contoh sederhana. Ketika orang menyebut sebuah lembaga seperti BPBD, DPRD, organisasi masyarakat sipil, gereja, NGO, atau institusi pemerintah lainnya, yang bekerja dan mengambil keputusan di dalamnya bukanlah institusi sebagai benda abstrak, melainkan orang-orang yang memiliki kepentingan, pengalaman, hubungan, kebiasaan, bahkan tekanan yang berbeda-beda. Karena itu, setelah peserta memetakan lembaga atau aktor yang memiliki pengaruh tinggi sekaligus mendukung tuntutan mereka, langkah berikutnya adalah memilih satu sosok yang lebih spesifik untuk dipelajari.

“Dipilih satu lembaga, lalu coba didalami. Dipilih satu persona dari lembaga itu,” ujarnya.

Konsep persona sebenarnya bukan hal baru bagi sebagian peserta. Tri Sulistyowati, fasilitator, menghubungkannya dengan pelatihan sebelumnya. Dalam kerja inovasi, persona digunakan untuk mengenali secara lebih mendalam siapa orang yang hendak dibantu: bagaimana kehidupannya, posisi sosialnya, keluarganya, kondisi wilayahnya, hingga hal-hal yang memengaruhi cara berpikirnya. Dalam advokasi, pendekatan yang sama digunakan untuk membaca aktor."Di sini ketika kita bicara persona, bagaimana kita mengenal siapa-siapa yang ada di dalam lembaga-lembaga yang teman-teman pilih tadi,” kata Tri.

Dengan demikian, pemetaan aktor tidak berhenti pada nama lembaga. Peserta didorong mencari tahu siapa orang yang memiliki pengaruh di dalamnya, siapa yang dapat menjadi pintu masuk, siapa yang memiliki hubungan dekat dengan pengambil keputusan, bahkan siapa yang mungkin menjadi jembatan menuju aktor tersebut.

Martin mencontohkan, untuk mendekati seorang pejabat, peserta tidak cukup hanya mengetahui jabatan dan institusinya. Mereka perlu mengenal latar belakang orang tersebut, hobinya, lingkungan pergaulannya, hingga cara paling mungkin untuk membangun percakapan. “Kalau mau mendekati seseorang yang ada di sini, ikutan running. Punya modal enggak untuk ikutan?” katanya, menggambarkan bagaimana hal-hal yang tampak sederhana justru dapat menjadi pintu masuk membangun relasi. Bagi Martin, informasi semacam itu bukan sekadar basa-basi. Ia dapat menjadi bagian dari strategi advokasi.

Sebab, dalam pengalaman perubahan sosial, keputusan tidak selalu lahir dari jalur formal. Ada kalanya surat resmi, pertemuan formal, atau permohonan audiensi tidak menghasilkan apa-apa. Sebaliknya, percakapan informal melalui orang yang dikenal justru membuka pintu.

Lantas peserta diajak melihat kembali pemetaan stakeholder yang telah dilakukan. Jika lembaganya sudah diketahui, maka pertanyaan berikutnya adalah: siapa orang di dalamnya, siapa yang memengaruhinya, dan siapa yang dapat menjadi jembatan?

Pembahasan kemudian bergeser pada strategi advokasi. Martin mengingatkan bahwa tuntutan yang sudah dirumuskan belum otomatis menjelaskan cara mencapainya. Ada jarak antara tujuan perubahan dan strategi yang dipilih. Jarak itulah yang sering membuat kerja advokasi berputar-putar dan melelahkan. "Sering terjadi ada ketidaksesuaian antara apa yang dicapai dan strateginya. Jadi orang berputar-putar dan frustrasi karena tidak pernah melihat kira-kira strateginya ini sesuai enggak dengan yang kita mau,” ujarnya.

Karena itu, peserta diminta kembali melihat dua tuntutan yang telah mereka rumuskan. Salah satunya berkaitan dengan penguatan kapasitas aktor lokal, keterlibatan dalam pengambilan keputusan, akses terhadap sumber daya, serta perlindungan. Tuntutan lainnya berkaitan dengan koordinasi dan tata kelola yang lebih baik.

Pertanyaannya kemudian: perubahan yang diinginkan sebenarnya berada di tingkat mana? Apakah perubahan kebijakan, keputusan, praktik, atau perilaku?

Martin menekankan bahwa advokasi tidak selalu berarti mengubah kebijakan. “Advokasi itu tidak melulu satu kebijakan,” katanya. Perubahan bisa ditujukan pada keputusan tertentu, praktik yang berlangsung di lapangan, maupun perilaku seseorang atau sebuah institusi. Karena titik perubahan berbeda, strategi yang digunakan juga tidak bisa disamaratakan.

Untuk perubahan kebijakan, peserta mengenal berbagai pilihan, mulai dari litigasi, legal standing, judicial review, penyusunan naskah akademik, dialog, lobi, hingga kampanye publik. Ada pula strategi reaktif seperti mobilisasi massa, demonstrasi, dan pernyataan sikap ketika sebuah kebijakan sudah diberlakukan tetapi tidak dijalankan atau justru dilanggar. Sebaliknya, strategi proaktif dapat dilakukan sebelum sebuah kebijakan disahkan. Misalnya, ketika rancangan undang-undang masih dalam proses, organisasi dapat terlibat melalui penyusunan naskah akademik, diskusi, lobi, maupun penggalangan dukungan.

Namun, tidak semua advokasi harus berada di garis depan. Martin memperkenalkan kembali posisi kerja dalam advokasi: kerja basis, kerja pendukung, dan kerja garis depan. Sebuah organisasi bisa saja memilih untuk bekerja langsung bersama komunitas, mendukung kerja organisasi lain, atau berada di garis depan dalam menghadapi pembuat kebijakan. Ketiganya bahkan dapat dilakukan secara bersamaan jika organisasi memiliki kapasitas dan sumber daya yang memadai. “Tidak semuanya kerjanya mesti di garis depan,” ujarnya.

Pilihan posisi ini menjadi penting karena strategi advokasi juga berkaitan dengan kemampuan dan risiko yang sanggup ditanggung organisasi.

Diskusi kemudian menjadi lebih konkret ketika peserta diminta memilih aktor dan menyusun strategi berdasarkan persona yang telah dibuat. Kelompok pertama dalam simulasi, memilih Ferry Irwandi sebagai figur yang dianggap memiliki pengaruh dalam mendukung isu kemanusiaan. Pilihan itu tidak muncul secara tiba-tiba. Peserta melihat rekam jejak Ferry, aktivitasnya di media sosial, podcast yang dimilikinya, serta jangkauan audiens yang cukup besar.

Mereka kemudian menyusun gagasan kampanye dalam bentuk seri podcast. Tiga episode dirancang untuk mengangkat tuntutan yang telah mereka rumuskan. Episode pertama akan membahas peran aktor lokal yang kerap dikebiri dalam pengambilan keputusan, transparansi akses terhadap sumber daya bantuan, dan pentingnya melibatkan aktor lokal. Episode kedua mengangkat persoalan kemitraan yang transparan dan akuntabel dalam respons bencana. Sedangkan episode ketiga membahas aktor lokal dan relawan dalam respons bencana yang sering kali terabaikan dan belum mendapatkan perlindungan memadai.

Namun, peserta tidak berhenti pada gagasan membuat konten. Mereka memetakan tahapan pendekatan secara rinci. Langkah pertama adalah membangun komunikasi personal dengan Ferry dan timnya. Pendekatan tidak dilakukan sekadar dengan meminta kolaborasi, tetapi dengan menjelaskan urgensi isu, manfaat kerja sama, kesamaan visi dan nilai, serta alasan mengapa podcast tersebut penting bagi kedua pihak.

Setelah ada kesepahaman awal, mereka akan menyusun brief content, kemudian melakukan negosiasi dengan tim Ferry. Pada tahap ini dibicarakan hal-hal yang sensitif: diksi yang digunakan, isu yang hendak ditonjolkan, data yang boleh disampaikan, serta batas-batas narasi. Tahap berikutnya adalah penyelarasan data dan risiko. Peserta menyadari bahwa membuat kampanye digital bukan sekadar soal produksi dan publikasi. Ada konsekuensi keamanan yang harus diperhitungkan.

Vera memaparkan sejumlah risiko yang mungkin muncul, mulai dari doxing, teror digital, buzzer, hingga take down content. Karena itu, strategi mitigasi disusun sejak sebelum produksi. Komunikasi dengan pihak yang terlibat, misalnya, perlu mempertimbangkan keamanan digital. Dokumen dan narasumber yang rentan dapat dianonimkan. Metadata dalam dokumen atau foto yang digunakan juga perlu dihapus. Bahkan lokasi pengambilan gambar harus diperiksa agar tidak memberikan petunjuk yang dapat membahayakan pihak tertentu.

Sebelum tayang, konten juga perlu melalui pemeriksaan dan review. Peserta mempertimbangkan keterlibatan lembaga bantuan hukum atau organisasi yang memiliki perhatian pada keamanan digital untuk melihat potensi risiko hukum dari konten yang dibuat. Strategi distribusi pun diperhitungkan. File master tidak disimpan hanya oleh satu orang. Pada hari penayangan, keamanan akun media sosial menjadi perhatian. Setelah tayang, lalu lintas digital juga perlu dipantau untuk melihat apakah muncul ancaman atau upaya mencari informasi pribadi pihak-pihak yang terlibat.

“Kalau kita bicara satu strategi kampanye, apalagi kemudian melibatkan satu tokoh yang cukup familiar, kita juga harus memikirkan keselamatan, baik orang yang kita ajak kerja sama maupun kita sendiri,” kata Tri. Bagi peserta, pengalaman tersebut menunjukkan bahwa strategi advokasi tidak sesederhana memilih kampanye, lobi, dialog, atau mobilisasi massa. Setiap pilihan membawa konsekuensi terhadap cara kerja, sumber daya, kapasitas organisasi, dan risiko yang harus dihadapi.

Kemudian, peserta diajak kembali pada pertanyaan yang lebih mendasar: apakah kita benar-benar seorang advokat? Tri mengajak peserta melakukan refleksi melalui beberapa ukuran. Pertama, kemampuan komunikasi. Seorang advokat perlu mampu menjelaskan isu secara jelas dan meyakinkan. Pesan utama harus dapat dipahami oleh target yang dituju. Kedua, kepemimpinan. Advokasi membutuhkan kemampuan memberi contoh, menggerakkan tim, dan membangun jejaring. Tidak cukup memiliki tuntutan jika tidak ada kemampuan mengajak orang lain bergerak bersama. Ketiga, sikap. Seorang advokat dituntut konsisten terhadap keberpihakan, terutama kepada kelompok rentan. Ia juga perlu memiliki keteguhan ketika menghadapi resistensi dan berani mengambil risiko yang terukur. Keempat, kemampuan menggunakan alat advokasi. Data, riset, media, lobi, kampanye publik, maupun mobilisasi massa harus digunakan sesuai kebutuhan. Tidak ada satu strategi yang selalu cocok untuk semua persoalan. Kelima, penguasaan substansi. "Advokasi tanpa bukti biasanya kita hanya dianggap omong-omong,” ujar Tri.

Karena itu, kemampuan memahami isu dan menjawab pertanyaan kritis dengan data dan argumen menjadi bagian penting dari kerja advokasi. Tiga hari pelatihan akhirnya tidak hanya menghasilkan sebuah kanvas advokasi. Tetapi menjadi ruang bagi peserta untuk bercermin terhadap cara kerja organisasinya masing-masing.

Salah satu peserta mengakui bahwa semakin banyak belajar, semakin ia merasa masih banyak hal yang belum diketahui. Metode kanvas advokasi, menurutnya, memberikan cara baru untuk membaca persoalan, menentukan tujuan, memilih strategi, sekaligus memperhitungkan risiko dan mitigasi.

Peserta lain mengatakan pelatihan tersebut membuatnya melihat advokasi tidak lagi dengan “kacamata kuda”. Selama ini advokasi sering dipahami sebatas kampanye, litigasi, atau mobilisasi. Padahal, ada proses panjang yang perlu direncanakan sejak awal.

Bagi Alfi, dari Mitra Wacana, yang sebelumnya belum pernah mengikuti pelatihan advokasi, pengalaman tiga hari itu justru terasa sebagai sebuah kesempatan berharga. Ia melihat proses tersebut sebagai pengalaman belajar yang kompleks sekaligus membuka perspektif baru tentang bagaimana kerja advokasi dapat dirancang secara lebih sistematis.
Sementara peserta lain membawa refleksi yang lebih panjang tentang pengalaman organisasinya. Banyak hal sebenarnya telah mereka lakukan selama bertahun-tahun, tetapi belum selalu dipahami dalam sebuah alur kerja advokasi yang terstruktur.

Pelatihan ini menemukan maknanya: bukan untuk memberi resep tunggal tentang bagaimana advokasi harus dilakukan, melainkan membantu peserta melihat kembali apa yang selama ini sudah dikerjakan, menemukan bagian yang masih kosong, dan menentukan langkah berikutnya.

Martin pun menegaskan bahwa posisi fasilitator bukanlah sebagai pihak yang paling tahu. Mereka justru berusaha menciptakan ruang aman agar peserta dapat bereksperimen, melakukan kesalahan, dan menemukan sendiri jalan yang paling sesuai. “Ini bukan ruang pengajaran, tetapi ruang belajar bersama,” ujarnya.

Tri menambahkan bahwa proses tersebut sebenarnya telah berlangsung jauh sebelum tiga hari pelatihan. Selama kurang lebih dua tahun, para peserta telah berjalan bersama dalam konteks kerja kemanusiaan dan respons bencana. Pelatihan menjadi salah satu kendaraan untuk memperkuat kapasitas mereka sebagai mitra yang setara.

Realitanya, advokasi tidak berhenti pada kemampuan membuat tuntutan. Ia membutuhkan kemampuan mengenali siapa yang dapat mengubah keadaan, memahami manusia di balik institusi, memilih pintu masuk yang tepat, menyusun strategi, membaca risiko, dan mengetahui batas kemampuan diri. Sebab perubahan tidak selalu lahir dari ruang formal. Kadang ia bermula dari sebuah percakapan, sebuah hubungan, sebuah kegemaran yang sama, atau seseorang yang menjadi jembatan menuju pengambil keputusan.

Dan dari sanalah kerja advokasi dimulai yang bukan sekadar berteriak lebih keras, melainkan mengetahui kepada siapa harus berbicara, apa yang hendak diperjuangkan, bagaimana cara mencapainya, serta risiko apa yang bersedia ditanggung untuk membuat perubahan benar-benar terjadi.(Ast)